回望当年红日路 （上）
——艰难的产品研制历程
丁金保
远近岭峦起伏绵延不断，碎石铺就的公路蜿蜒向前，车子朝寸石红日机械厂颠簸着逶迤而行，左一拐又一弯……
上世纪六十年代中期，为落实毛主席关于加强战备、加快战略后方建设的指示，以及抗美援越的需要，1966年5月五机部决定在湖南新邵县武桥公社寸石大队建设红日机械厂。1966年8月底基建工作全面铺开。1969年12月14日至16日五机部及中南筹建处工厂验收组主持基本建设验收，宣布红日厂通过国家验收转入生产，担负国家交给的战略生产任务。
1967年1月五机部批准的红日厂扩大初步设计规划，规定全厂职工总数2666人，总投资2278万元。当年又调整为2340人，1969年11月底止，红日厂从全国84个单位调入职工1629人，1985年末职工总数2880人，居住人数5408人。据统计，从建厂到1985年止，红日厂曾集结过来自全国440个市县及企事业单位的职工4000多人。
1968年8月我来到红日机械厂工作，先后经历了九任党委书记，厂长（革委主任）的更迭交替。1979年起在厂办公室工作15年。1985年至1986年参与了厂志（1966-1985）的编纂工作。
翻看厂志资料，回望当年，红日厂的历程似弯弯山道，越陡坡、穿山谷，是曲折前行的事业；又如流淌的河水，或湍急，或平缓，是切割不了的延续……
人道回顾历史是轻松的，我读来却并不轻松。红日厂一路异常艰辛。那一个个文字、一行行内容，是几千职工在寸石山沟经年累月工作的足迹，是满怀豪情和责任的奋斗者们在激情燃烧的岁月中，用青春、人生、心血、汗水乃至生命留下的印记……
红日厂是为军品生产而建的，可是产品的研制和生产颇多坎坷。客观上，部队装备缺口多，上级强调“当年定点，当年设计，当年建设，当年试制，当年出产品”，盲目下达生产任务；在主观上，报国心切，急切希望快出多出产品，在产品图及产品性能还没有完善的情况下就投入大批量生产；加上各项管理基础工作差，缺乏必要的规章制度或执行不严，管理混乱，严重影响企业正常的生产和管理秩序，以致在产品生产中出现不少质量问题，有的多次停产攻关，甚至造成较大的经济损失。
红日厂的领导同志以严肃的态度对待工作中的失误，努力组织了企业质量整顿和管理整顿。
在军品研发过程中，广大工程技术人员抢抓先机，主动作为；勇于担当，锲而不舍；忘我奉献，壮怀激烈。军品研制过程往往波澜迭起，惊心动魄。
601：好事多磨难，三次停产整顿，差点下马
601由红日厂自行设计生产，是应部队要求对非保险旧型产品改进的全保险型产品。
1969年8月张福山等组成的研制组着手研制。全厂协作配合，20多天出样品，9月20打响试验第一炮。当时条件很差，但是大家劲头十足，抓的很紧，往往白天加工零件，晚上就进靶场试验。靶场无照明设备，炮位靠汽车灯照明，靶位则用劈柴点火照亮。有时晚间进靶场，第二天日出才收工。
两个月后，11月21日湖南省国防工办主持，通过第一次工厂设计定型。当月，五机部即下达1970年生产任务180万发。
由于在设计还不够完善的情况下边试制、边生产，601在1970年的生产中陆续出现隔离不可靠、火帽不安全等重大质量问题。8月15日部、省工作组进厂攻关。9月全厂第一次全面停产。12月恢复生产。
1971年生产任务180万发。由于交验中又出现隔离不可靠等问题，12月全厂第二次停产。
1972年初全厂组织第二次攻关。1月五机部王立副部长召见我厂部分领导同志讨论601问题。有些厂领导同志提出不要再硬干下去，免得耽误时间；另一些同志认为产品大部分性能已完善，主张继续攻克隔离不可靠等质量关，坚持完善601。后来决定仍然生产601。
3月，部三局龚家宏副局长等进厂攻关。5月恢复生产。可是不久又出现性能问题。当年生产的47万产品全部返批。在返批中，片面追求数量忽视质量，管理混乱，又发现其中存在多装、少装零件甚至未装钢垫片的产品。未装钢垫片会使产品漏火导致半爆。12月五机部电令停产整顿，全场第三次停产。
1972年12月，省军区工作组进厂整顿领导班子、整顿产品质量。
1973年上半年停产攻关。下半年返批25万发，新生产16万发。
1973年2月15日至3月10日，厂党委常委孙宝峰、杨振阁、郝尚贵、李明仁、于乃增、王延吉、钟光亮在长沙整风学习。3月28日厂党委领导班子调整，孙宝峰、李明仁、钟光亮三位部队干部调走，郭明孝任党委书记。9月29日吴永和任厂党委副书记、厂革委会主任。
在1973年质量攻关中，为解决窜火问题，陈器樑同志提出改传火道方案。1974年该方案通过重点试验，使产品完善了性能。
从1969年8月试制以来，技术人员一一解决了产品性能问题，1974年后，601产品性能较稳定，生产正常。自1970年至1979年停止生产，总共生产558.6万发。
602：抢挑重担，填补国家空白，十年磨一剑
602产品由红日厂以陈器樑为主的试制小组自行研制。此前，我国只有非隔爆性同类产品，直接威胁战机及飞行员安全，部队急待隔爆型产品装备。1974年11月25日我厂主动领受了五机部这项紧急设计任务。10天内就提出了一个主设计方案与三个辅助方案。12月8日五机部、空军科研部及装备部选定同意按主设计方案试制。
38天后，1975年1月16日打响射击试验第一炮。
从1974年12月14日至1975年5月20日，分三个阶段进行方案摸底试验共3650发，4月全项试验1017发，试验效果良好，样品性能合格。
1975年5月23日至28日，第一次工厂鉴定试验。12月在国家靶场进行设计定型（地面）试验。接着19个单位29名代表参加的设计定型会议，同意工厂设计定型。
1975年12月1日，五机部同意小批量生产，部要求年底生产8至10万发。三局田玉英副局长来厂蹲点催促生产。当年生产5.093万发。应部队急需，随即转入了大批量生产。
1976年3月上报现行产品图，1977年6月27日航定委才以文件正式批准设计定型。
由于设计周期短，又片面要求“当年设计，当年定型，当年投产”，违背科学规律的做法，使产品在批量生产前性能考核不够充分，因而后来陆续暴露出一些较大的性能问题。
1976年共生产81批次90万发产品，交验中自爆瞎火率高；并存在产品短秒和强度试验后雷管松动现象。
严重的是，1978年1月25日验收78-9批时，出现一发产生隔离不可靠。分解该批成品5000发，查零件尺寸，做相关试验，又发生一发隔离不可靠。这引起了五机部高度重视。
1978年4月20日至29日部在京召集602重大质量问题专题会议。会议决定分解33批次7982发产品查明原因。分解及试验中，77-69批又有一发隔离不可靠。此外，还发现传爆管歪斜、冲出、熏烟、一号件裂纹等问题。
5月，我厂做了技术改进及试验3591发。6月1日五机部三局、空军弹药质量小组及其他有关人员组成技术鉴定组来厂，对改进方案又做了1991发全项鉴定试验，同意改进方案。同时，要求工厂在试生产15万发后，做一次补充生产定型。
可是，“按下葫芦浮起瓢”。1978年9月，又因低温瞎火率偏高，补充生产定型未获批准。自设计定型后，该问题未能彻底解决，同时常伴有半爆。
厂设计一所从1978年10月至1979年8月进行了24种157项次6121发试验，终于找出瞎火主要原因是黑火药吸潮降低了感度，使发火机构点火能量不足所致。采取相应改进技术及管理措施后，提高了导爆性能。
1979年11月下旬进行鉴定试验和补充生产定型试验，产品各项指标均达到战术技术要求。1980年3月1日航定委批准生产定型。
1980年7月开始转入大批量生产后，产品质量稳定，再未出现过重大质量问题。
602产品研制组追求的是用户满意和质量的完美。在当初设计时，602较非保险型产品增加了保险机构，因而使产品超重8克，给配套厂造成一定困难。在解决了产品性能问题以后，经部里同意，红日厂技术人员自1981年7月至1983年底对产品超重进行攻关，改进了系统的结构形式，改变了零件材料，终于使超重8克问题获得圆满解决。同时，还进一步提高了低温发火率。至此，602产品结构更完善，性能更稳定。
十年磨砺，千辛万苦，倾注的心血终于为中国空军铸就了这一精品利器。
1975年至1985年红日厂生产602产品，共1259.89万发。
由于602产品填补了国家非隔爆产品的空白，良好的性能获得部队肯定，该产品1978年获全国科学大会奖，1980年12月获国务院国防科工委1980年度技术改造成果二等奖，1982年被评为兵器部优质产品。
604：一“虎”挡关口，六年终破关
604产品是红日厂在602产品基础改制而成的又一全保险型产品，配用于空军练习弹。主要设计人员：陈器樑、王树华、袁德意。
1975年11月25日国务院国防工办下达文件，明确指示红日厂研制604产品。1976年3月26日五机部文件对产品战术技术指标做了具体要求。
研制工作从1975年12月至1976年7月进行了方案试验。1976年12月6日至1977年1月26日在国家靶场进行地面设计定型试验，除自爆时间瞎火率高和破片超重外，其他各项合格。
1977年4月23日补充地面摸底试验，自炸瞎火率百分之一，合格。
8月6日、8月19日空中射击试验，样品除破片超过不大于9克的要求以外，其他项目合格。当年对产品进行多次改进，仍未能达到规定要求。
1978年3月、4月航定委等坚持减轻引信破片。
由于破片的大小与零件的尺寸公差、壁厚、材料强度的大小及均一性、弹丸装药的密度与爆炸威力等许多因素有关，这些因素复杂且变化不定，以致破片重量变化大，技术上很难控制。
后来，五机部和空军根据工厂实际情况，同意将破片重量放宽到不大于13克。
可是，从1977年10月至1978年6月，在对产品结构改进后，仍有个别破片超过13克。
7月1日航定委文件批准604设计定型，并同意试生产40万发。
1980年11月604补充生产定型试验合格。
1981年1月17日，航定委在广州主持召开604生产定型技术鉴定会。会后，红日厂和驻厂军代室于1981年2月14日共同进行补充破片试验12发，其中重量超过13克的三块，最大一块17.1克。军、厂双方再次提出：“在目前这种结构情况下，只能基本满足最大破片不大于13克的要求，个别破片重量不超过13克是不好控制的。”部仍然要求工厂尽快解决这一问题。
军、厂双方研究，改变了产品一号件材料、某部位孔径的尺寸及形状。经各项试验合格，破片重量均匀，最重的6.5克。鉴于604破片超重等技术问题已解决，1981年6月17日航空军工产品定型委员会批准604生产定型。
1983年11月减重604完成国家鉴定。
1983年604产品获兵器部优质产品称号。
709：三次重新设计，厂际协作的成功作品
红日厂参与研制709产品的人员是：张福山、张俊义、张治国、黄正斌、郭永林、杨泽高。
1970年9月，部队根据越南战场的特点，提出火箭布雷以阻击集群坦克的研究项目，故定名代号“709”。1972年军委工程兵实施布雷演习初见成效。1973年在反坦克演习中效果明显。军委副主席叶剑英肯定此项目研制“方向是对头的，为反对敌坦克增加了一种锐利武器”，并要求“精益求精，继续改进”。
由于需生产交部队使用才能真正验证其性能，所以军委工程兵会同五机部开会讨论，将该项目列入了五机部科研计划，并组织会战。
1974年10月国务院、中央军委对该产品研制、生产下达指示，要求“争取早日定型，装备部队”。
该产品配套药盘引信原计划由七二四厂研制提供。为便于地区配套，五机部决定由红日厂提供药盘引信。
产品在军委工程兵指导下，由广州军区工程兵与江南厂、长沙工学院等单位协作，江南厂为总体设计单位。
红日厂获得有关信息后立即行动，研制组实际上已早在1973年12月开始，按照江南厂的总体设计要求，开始709产品的研制。
研制组先是为江南厂的设计方案设计出了产品，并生产了成品500发供试验。
1974年6月江南厂改变了设计方案，红日厂随后重新设计了相适应的新品。
在经过鉴定试验后，1974年11月20日鉴定结论为“引信低温工作不可靠，需研究改进”。
红日厂根据试验结果及部队要求，第三次重新设计，并持续同江南厂调整配合尺寸。在费了诸多周折以后，终究完满地解决了六大性能问题。
1975年7月22日至25日，由工程兵军工产品定型委员会主持，在江南厂召开整体产品鉴定会议。国务院、国防工办、五机部、湖南省国防工办、湖北省国防工办、广州军区工程兵、长沙工学院、某训练基地、工程兵后勤部、工程兵科学试验场、工程兵驻武汉军代室及相关工厂代表参加。
1975年9月13日工程兵军工产品定型委员会批准了设计图纸。
红日厂709产品从1977年至1985年共生产21个批次，一次交验合格率达90.5%，其中1979年到1985年间的15个批次，一次交验合格率为100%。
608：迎难而上、严密组织的“背水一战”
608产品是仿苏全保险型产品。
1984年4月，红日厂从兵器部三局获悉外商有订购该仿制产品的意向，即表示承接该产品生产任务的意愿。
1985年3月，兵器部和外商签订了产品外贸合同。红日厂闻讯后即着手准备试制。3月12日召开全厂中层以上干部参加的试制动员会议。3月下旬成立厂608试制指挥部。总指挥：厂长蔡培康（7月改任党委书记，黄正斌接任厂长），副总指挥为四位副厂长：陈善培（兼总工程师）、王敬维、黄正斌、陈吉星。袁德意负责全项技术组织及技术决策，徐国琪、张福山任技术顾问，章其佐为产品图责任工程师。
3月18日，红日厂和兵器部签订了生产外贸608产品15万发的经济合同。
红日厂当时决定接受608生产时存在一定的风险：（一）608是大口径产品，红日厂缺乏生产大口径产品的经验。（二）外贸产品，若不能履行合同，将给国家造成政治和经济损失。（三）图纸资料不全、不准，且是苏制标准、标记；国内未生产过，产品性能不摸底。（四）技术指标及工艺、测试条件要求高。（五）当年弹道器材及材料订货期已逾期，采购困难。（六）交货时间紧，按通常研制周期需两三年才能交货。（七）本厂无适合靶场。（八）非标、工具、工装设计及加工量大。（九）零件数量多，试制装配周期长，工艺复杂，材料成本高。
可是，1985年军品任务极少，只有前几年的六分之一至十分之一，全年是建厂后最高计划亏损年度。面临严峻的经济局面，领导层经多次讨论利弊，商讨对策，下定决心带领全厂“背水一战”。
3月底起，产品试制分技术设计、原材料采购、非标设计与制造、生产线改造、工装制造，弹道器材购置及试验场地选择六路并进，要求环环紧扣、步步为营。
4月18日完成首批样品零件机加工。5月14日装配出样品。4月27日起开始项目摸底试验及攻关。6月下旬至7月初组装完100发成品，按产品图纸规定进行全项目静止试验。工程技术人员运用正交试验法对影响产品主要性能的药盘、压力、气压、密度、温湿度等多种因素进行了近3000件次的逐项试验，完成了性能摸底，完善了产品性能，确定了工艺参数。
3月底起，各有关单位的技术人员日夜工作。技术科、二车间、七车间、十一车间等单位的领导同志和技术人员一道伏案绘图、审图。
6月底完成了产品试制前期技术准备工作，编制完成了包括产品包装图、产品说明书等在内的各种技术文件。在此期间，纠正了翻译蓝图中的错误，重新绘制、完善了原产品图。
产品的回转隔离机构和传爆装置与国产某产品相似，经反复分析比较，全部套用国产产品机构。此举相应减轻了试制工作量，加快了工作进度。
与此同时，相关人员跑了近20个省市，在上级有关部门及兄弟单位支持下，采购了所需要的原材料123种，其中包括一批货源十分紧张、规格及性能特殊的原料；购置了弹道器材；选定部队某训练基地为试验靶场；设计并自制15种34台非标准设备。
工具车间加班加点赶制工装。8月3日凌晨三点完成生产工艺所需全套工装1096种。
7月初打通零件工艺生产线。7月18日打响性能摸底第一炮。9月18日进行全项射击试验。8月工艺生产线通关。9月初全面投产零部件。
9月26日进行静止试验和靶场射击试验。试装的产品性能均符合产品图纸要求。
9月18日厂长黄正斌号召全场“大干100天，608任务全面完成”。11月27日第一批、12月18日第二批产品全项验收合格。
1985年12月16日至22日，由兵器部三局主持608生产定型会议，广州军区后勤部驻长沙军事代表处、陆军126师等8个单位15名代表参加，会议同意生产定型。
1985年底，红日厂608产品交货2.472万发。
这一年，红日厂除部拨计划补亏以外，还获减亏利润留成，全年利润留成91.78万元，为历年利润留成最高额。
红日厂开发或生产过的军品共15种（含系列产品），除上列产品，其他军品还有：603、606、607、H2-17火帽（1984年部优质产品）、DJ-16底火、五号曳光管、MK微烟药。
607产品是原军品科研所王文俊为主的研制组的成果，当时作为技术储备。我获悉如今湖南红日建设发展有限公司正在生产该产品。令人遗憾的是，厂志中缺乏相关资料。前人栽树，后人乘凉。生产出高质量的产品是对前人最好的缅怀和告慰。
民品产销，走向市场
建厂以后，红日厂从自身实际出发，盯住军品不放松，坚持军品为主，军品优先的产品发展方向，相继开发的军品是企业赖以生存的坚实基础。
1980年，在军品任务依然饱满之时，厂领导班子增强危机意识，落实中央“军民结合，平战结合”的方针，决定逐步开发民品。正是这年，兵器部三局主动给红日厂推荐外贸门锁项目。这是上级对红日厂的无比关心和照顾。一把小小的门锁撬动了红日厂产品结构的调整，开启了红日厂军民结合之路，将红日厂推入市场经济的大海，促使企业由生产型向生产经营性转变。
1980年11月底，厂决定由刘绍英副总分管门锁研制工作，由工艺研究所承担样品测绘及产品设计任务。1981年4月红日厂同港商签订首批门锁产销合同。1981年底成立门锁总装车间。门锁直至1997年企业整体搬迁前才停止生产。仅1981年至1985年截止，红日厂生产枫叶牌门锁17.4万把。
枫叶牌保险门锁在市场以优取胜。1983年获国家经委优秀新产品“金龙奖”，同年被评为湖南省优质产品。1985年被评为兵器部优质产品。
红日厂还开发或生产过民用平缝机、农用三轮车、铝型材、氯酸钾、摩托车油箱锁、快速充电器、变速电机等。
王敬维原副厂长、刘绍英原副总对民品开发已有详述，在此不再赘言。
开始民品销量不大，销售任务曾归口供应运输科及经营计划科。1986年生产三轮车以后，民品合同计划仍归口经营计划科，但是民品销售、市场信息、售后服务等工作大增，原管理体制已不适应企业经营需要，因而设立了民品销售科，科长静天峰，工作人员：郑向军、罗坚、岳慧敏等。
1990年设立厂销售处，处长陈水醒，销售员：郑向军、宾伟湘、孙立森、张启洪、周伟、郭永刚、伍同新、黄颖嫦等。1992年后调入刘志刚、曾炳贻、徐伟等分管三轮车销售业务。三轮车售后服务设维修组：曹金生、郭天元、张新生等。
1992年、1993年间厂党政分工不分家，党委书记艾云生分管销售工作。那时也是红日厂民品生产销售达最高峰时期，销售处人数一度达40多人，销售量创最高水平，两年相继获兵器部表扬。当时门锁除外销港、澳、美国及东南亚国家外，内销远至云南、新疆、四川、陕西、辽宁、广东、江苏、浙江、上海等地。三轮车曾销至河南、湖北、江西、广西、福建等地。黄正斌厂长要求销售处每月回收货款1000万元，保证按时入账。
销售人员为完成销售额并回收货款的目标，“历经千辛万苦，踏遍千山万水，想尽千方百计，说尽千言万语，拜访千家万户”，遭遇过千万张冷面孔。1991年成都全国五金订货会上，我厂销售人员没资格领证进入会场展销，只得在会场门口摆地摊推销。
各地五金公司是门锁销售主渠道，张启洪去陕西省五金总公司推销产品，连连遭受冷遇吃闭门羹。他仍不气馁，坚持三次、四次登门。客户终于被他的诚意所打动，后来长期主动要货，销量很大。
由于民品销售在厂里生产经营中举足轻重，我曾特别关注，也曾参与过他们的销售活动。有一次，徐伟等两人送三轮车去福建龙岩，我直接坐在三轮车驾驶室里，一路随车品尝了销售员的辛苦、夜间开车赶路的危险及焦虑、车辆质量不过硬路上出问题的狼狈、所带油桶漏油的无奈。回厂后，我向黄正斌厂长汇报了亲历情况，并在一个会上如实讲述了经历。还有一次在安阳的河南省五金订货会的会场，我和销售员混进会场，趁尚未开会之机，当场向与会人员介绍了门锁、我厂概况及联系房间号。会后确有客户前来了解商品信息。我还会同销售处组织拍摄制作了三轮车、门锁的电视宣传广告。记得在长沙，在时任省国防工办主任的原张宝祥厂长家里，拍过门锁安装使用宣传片。
当年的销售处长陈水醒已是耄耋之人，他麾下的一帮年轻虎将如今也已花甲之年。但他们留给我的，永远是那一群朝气蓬勃、生龙活虎、风风火火、风尘仆仆地走南闯北的帅气小伙形象。在相隔二十多年后，今年上半年我和那时团队中最年轻的廖革波联系上了，十分高兴。他事业有成，正在华为东莞松山湖基地忙碌着。在此，祝愿大家一切安好！
回望当年红日路（下）
——推行全面质量管理前后
丁金保
从1971年起，红日厂在努力开展军品研发、整顿产品质量的同时，在管理基础整顿方面也做了不少工作。
1971年至1972年：清仓查库、清产核资；全面开展厂、车间（科室）、班组三级经济核算；建立和修订规章制度；修订工具、材料、工时消耗定额，编制材料工具核算价格目录。
1975年至1978年间，红日厂贯彻中央指示，建立健全上自厂领导下至工人的各级各类人员岗位责任制，建立健全技术操作规程。
1976年经过几上几下，企业必要的管理规章制度已经基本建立。
虽然当时的整顿只是初步的、基础性的，然而却是积极的、有效的。通过整顿初步建立了企业的生产、管理秩序，保证了601产品质量的稳定。
1977年至1978年，红日厂加强以健全岗位责任制为中心的管理基础工作。健全包括368个岗位责任制、劳动考勤制、质量检验制、设备管理及维修制、技术操作规程、安全生产制、经济核算制在内的规章制度73项，编印了《企业管理制度》；修订了工具、材料、工时定额；建立健全各种原始记录、台账、卡、票、牌、本共360种、3994个；加强产品现场管理，要求做到“五品”数字清、传递手续清、账物相符；开展设备群管群修，组织设备维修会战，设备完好率提高到92%。
1978年全厂进行了以“十查十整”为内容的产品技术基础工作整顿。厂组织整顿领导小组，清查产品工艺、工装图纸5971张，查出图纸问题703条，群众揭露产品质量方面的问题1650条，制订整改措施344条；全厂从定员定额、工艺纪律、原始记录、计量、统计、靶场测试、产品检验、文明生产、班组核算、规章制度等方面作了整改。但是，仍确实存在实际管理不严，制度落实不到位的情况。
1977年1978年，红日厂的恢复性整顿，在理顺企业内部业务关系，提高工作效能，解决产品质量问题的方面所做的工作，对日后企业的经营管理和产品质量的稳定提高起了积极的作用。
1978年五机部授予红日厂“学大庆先进企业”称号。
从1979年起通过产品602质量整顿，进而推行全面质量管理，红日厂开始走上健康发展的道路，企业的经营管理和其他各项工作出现了新的局面。
1976年十一届三中全会以后，中国进入了改革开放的新时代，大力学习西方先进科学技术，引入现代企业管理理念，推行日本全面质量管理在全国蔚然成风。松下幸之助、本田的有关企业管理书籍十分畅销。
机械化大生产时代，传统的质量管理主要是质量检验。它仅仅对产品的质量事后把关，只能剔除次品和废品，并不能提高产品质量。上世纪六十年代西方学者提出全面质量管理理论，提出产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量控制的重点应放在制造阶段，由事后把关，提前到生产过程。进而又提出，应将质量控制扩展到产品寿命循环全过程（“工程质量”）。质量的含义是全面的，不但包括产品质量，而且包括服务质量、工作质量，要用工作质量保证服务及产品质量。质量控制（TQC）是全过程的质量管理，不仅要管理生产制造过程，而且要管理产品设计、原材料、工具、协作件采购等，直至储存、销售、售后服务全过程，因而十分强调全员参与质量管理控制。这是随着科学技术的发展，和经营管理上的需要发展起来的现代化质量管理。自1978年起，我国推行日本式的全面质量管理（TQC）.
1999年9月十五届四中全会《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》提出，要搞好全员全过程的质量管理，即是全面质量管理。
1979年8月30日五机部来金烈副部长率工作组来厂督促检查602产品低温瞎火攻关，开展质量整顿。这次整顿犹如狂飚席卷全厂。不仅针对产品图纸，而且不放过其他影响产品质量的因素：操作人员、设备、原材料、半成品配套协作件、工艺工装、生产环境等方方面面，全面彻底清查整顿，力度之大前所未有。
技术系统首当其冲，全厂各有关单位、有关人员全面清理办公室、办公桌的所有技术文件资料，校核一份份产品零件图及工艺工装图纸，重新校核一个个尺寸标记、一道道工艺流程；核查一件件工卡量具合格证及检定日期；核查全部外协件、进厂主要原材料验收合格证。刀、夹、模具及木容器具账物核对。各生产单位翻箱倒柜彻底清理现场，清点“五品四数”；按区域摆放产品及木容器，做到竖成行横成线，中规中矩。
校核后的每份产品图纸及技术文件，全部按程序重新审核签字批准，重新晒图颁发使用。
张宝祥同志是工作组成员，参与了质量整顿全过程。后留厂任副厂长兼总工程师。当时我常看到他伏案认真审核产品图纸文件。厂技术科晒图室日夜忙得不亦乐乎。对于这次整顿的工作量之大，我暗暗吃惊。
来副部长在厂工作了一个多月，在查明产品质量问题原因，落实整改措施之后，便先行离厂返京了。部质量管理局高级工程师刘丰、湖南省国防工办质量处处长张东志等一行便来厂指导推行全面质量管理。根据刘丰高工的指导意见，轰轰烈烈的全面质量管理工作很快在全厂铺开了。
首先，成立机构。1979年10月，厂成立质量管理委员会，主任为厂长于德令，下设全面质量管理办公室（简称全质办）作为其办事机构。各单位建立全面质量管理领导小组，单位负责人任组长。并配兼职联络员，负责本单位的全质管理工作。全质办与质量科和全厂41个单位的全职领导小组，形成全厂以质量为核心的质量保证体系，在厂长领导下开展工作。
全质办负责讨论制定企业的质量管理目标、管理方针、业绩考核、奖励办法等。全厂上下制订考核奖励办法，将质量责任分解落实到全员，突出质量一票否决。
首任全质办主任唐寿伦（检验科长兼任，继任者为关俊才、喻德清等），成员：毕建香、谭国强（“大谭”）、郑向军、李忠义、常威、王乐平、汪邦敏，和一位来自江南技校的女孩小李等。
接着，培训教育。刘丰高工等先为厂领导、副总、技术检验全质办干部讲课，介绍日本企业的现状及全面质量管理的先进科学理念、我国企业的差距、全质管理主要工具及应用等。然后逐级开展全员培训。全面质量管理的核心，在于用户是“上帝”，产品质量始于用户需求，终于用户满意。这是个全新的概念，完全不同于以往仅以岗位责任为目标的管理思想。一时间，全场处处在讲“全面质量管理”，一系列新观念、新名词、新方法，令人耳目一新。诸如质量至上；质量是生产出来的，不是检验出来的；上道工序为下道工序服务；事先预防胜过事后“验尸”； “质量三包”等等，逐渐渗入人们脑袋之中。我听刘绍英副总讲课时，第一次听说日本实行“质量三包”，商品还可以“包退、包换、包修”，感到十分新奇，甚至不可思议。
全质教育不啻是一次头脑风暴。当代先进科学的管理理念强烈冲刷着人们陈旧的思想意识，促进了思想的解放和质量观念的更新。外部世界的新鲜空气让人头脑清爽，并令人为之振奋，大大增强了职工的质量意识，为一系列质量控制活动的广泛开展扫除了思想障碍。
（一）红日厂从生产一线工序抓起，广泛设置“质量管理点”和“自检工人”“质量把关员”，进行质量控制。1981年在602产品的402道生产工序中建立了38个质量管理点。1985年在608产品的431道工序中建立了36个质量管理点。每个管理点都使用管理图、检点表、责任标志，定人、定设备、定质量指标，严把质量关，效果明显。在管理点，1983年实现不良品率减半的人数达63.4%，1984年达95.6%。
（二）QC质量攻关小组活动活跃。1980年起取得部级优秀成果72项，省工办级优秀成果19项。经济价值近200万元，部级成果是：1980年总装车间解决602锤击后铆点脱落和雷管松动的问题；1980年小零件机加工车间602、604击针质量攻关；1981年技术科解决602破片问题；1983年表面处理车间控制镀锡溶液成份的工程质量；1982年科研所602、604减重方案；1983年表面处理车间正交试验解决工艺参数；1984年冲压车间传爆管壳技术攻关。
获省工办级的优秀成果，其中除部级项目外，其他是：1980年技术科、五车间、全质办控制602自爆时间；1980年工具车间滚丝轮辊压加工；1981年部件车间602合件二质量控制；1981年技安环保科六价铬废水超标准排放处理鉴别；1981年全质办降低602瞎火率；1981年检验科配合生产、同心创优；1982年基建科降低工程成本、节约建设资金；1983年基建科把价值工程应用于住宅基建；1984年基建科应用价值分析，降低建筑成本；1985年表面处理车间编制电镀质量管理手册；1985年供应科储备资金控制。
此外，还有厂级成果48项，车间级101项。
（三）质量月活动。1980年至1984年，红日厂每年9月组织质量月活动，进行质量培训学习，评比表彰质量标兵、信得过质量员、质量先进单位、班组及个人，优秀零部件、优秀工装，优秀QC小组、质量服务项目等。
（四）质量分析讲评。在每周三中层干部会，每月一次的月度生产经营分析会，每季度一次经济活动分析会上，质量分析是固定内容。届时，全质办人员凭数据说话，运用科学、实用的方块图、排列图、鱼刺图、控制图等统计分析工具图表，较直观感性地分析质量现状、存在问题、产生原因、建议措施等。记得那时此内容往往由李忠义主讲，他挺能摆乎，语言别具一格，娓娓道来，神采飞扬。
1981年2月，张宝祥同志任厂长后，进一步提出“以全面质量管理为中心，推动企业各项管理工作”，他曾多次引用本厂在返批拆解产品时，发现多装或漏装零件，发现其他异物的具体事例，证明只有用全员的工作质量才能保证企业生产全过程及管理系统的工程质量，才能最终保证产品质量。他还指出，生产产品质量的环境，不仅指生产现场的小环境，还应当是企业综合的大环境。他强调，全体职工要立足做好本职工作，实现全面提高企业经营管理水平，改善企业经济效益的整体目标。
质管、生产、技术系统自不必说，其他各职能单位也闻风而动，强化岗位责任，努力提高工作及服务质量，取得良好的成效。例如：
基建科黄强科长带领全科利用废渣炉渣，成功试制水泥炉渣砖，制成品经检测强度合乎要求。供应科有效控制储备物资，减少资金占用。这两个单位QC成果获省工办优秀成果奖。供应科还推行库房材料、用品标准化摆放，既利于清数，又整齐美观。小五金库是全厂的标兵仓库，管理员苦练基本功，熟记库房物品存放方位，能立即回答主要材料库存量……红日厂1984年被评为兵器部中南地区物资管理先进企业。
医院培训专业医护学、症状鉴别学、西医学、中医、药品管理等知识，开展岗位竞赛，提高护士操作技能。
后勤组织食堂及招待所厨师，大练红案、白案、刀工、烹饪基本功。大食堂服务生产，为加班人员送夜宵到车间，为车间订制夜宵。1980年至1982年被评为省国防企业“红旗食堂”。
1978年以后，红日厂军品质量逐步稳定，通过推行全面质量管理，巩固了质量整顿成果，企业经济效益大有改善。
1978年至1985年，全厂实现利润751.6万元，上缴利润379.3万元。利润留成418.46万元（含计划亏损年度的减亏留成和完成计划亏损的定额补账）。利润留成分别用于生产发展、职工福利、职工奖励等支出，为民品开发、改善职工福利、造福广大职工提供了良好的条件。
1978年-1985年全厂完成的主要生活福利项目有：
上下两层四个洗澡间的双湾大澡堂；君岭坳的大食堂、面包房（曾制作供应糕点29个品种）、蒸饭房（可供500户蒸饭）、冷冻库、豆腐房；1981年-1984年双湾建职工家属楼13栋、单身宿舍1栋；为部分宿舍扩建阳台、厕所，311户搬入带阳台、厕所的住房；1980年建充气站，1981年供气，1983年建液化气站。1983年为各户安装电表，铺设家属区水泥路面，改造住房一楼潮湿地面。
为解决职工子女就业，提升职工素质，1980年成立技工学校，对职工子女进行就业、上岗技能培训，1980年-1985年培训学生400多人。1979年开办电视大学班，1980年-1984年招生机械制造、经济管理、党政干部班学生115名。
张宝祥同志从一开始就是全面质量管理工作的发起者、领导者，也是践行者。他在办公室墙上张贴管理目标图、路线图，结合生产经营工作，全过程地发动、支持、督促、检查全质管理，逢会必讲全质管理。同时，他也不放过生产现场物品摆放等细节工作。每周六他常带技安科的同志下车间检查大扫除情况。
他刚任厂长，发现办公室有些公文传阅慢，就在上班后的例行行政碰头会上提出加快公文传阅，要求领导同志阅批完公文后，就自己及时退送文档室，免得放在自己办公室里耽误时间。
他和我谈过秘书工作的几件事，至今我记得很清楚。
他说办公室秘书不能光坐办公室写东西、做记录、被动工作，还要注意调查了解平时会议布置的事项落实情况，有事没事多下去转转看看。关于会议记录，他曾交代：记录一定要尽可能记录原话，尤其是讨论问题时，各位领导同志的表态一定要记详细，不能马虎。我们确是这么做的。副厂长祝喜山曾有两次查过厂务会议有关议题的记录，查看后没有说什么。
有一次，张厂长把我叫到他办公室，在桌上摊开一份本厂自制并上报部省的文件，指着文件上圈出的两三个错字和一个只显示出一半的字对我说：“你看看，我们的文件质量……”我仔细翻阅了一遍，觉得这份文件质量可以，并没有大毛病，便向他解释道：“有几个错字。部办公厅规定差错率千分之三，我们还是比较好的。”张厂长说：“不行。我们要比部的标准更高，上报的文件争取一字不错！”虽然感到这个要求太高，我还是回答：“好吧，我们再仔细一些。”上报部省的文件质量直接反映企业的工作质量，是企业的“脸面”。我厂是部省全面质量管理的重点关注单位，厂长的用心不难理解，我们应当尽力而为。
我们从文件拟稿抓起，和各管理科室公文拟稿人一道，对照文稿实例，共同学习公文处理相关规定和写作知识；组织打字员学习《容易写错的字》，学习行书快写方法，辨识一些字形相近的行书字，如“手”“年”“半”“丰”，以及打字中其他常错字。及时更换已磨损的铅字；把好蜡纸改正及油印质量关。上报文件或厂内重要公文总要校对三四遍才放心。版面、装订力求大方美观。
红日厂推行全面质量管理，强化了职工的质量意识及责任性、主动性，全面促进了企业的管理水平；推动了厂内工序间的质量信息互通和服务，以及出厂产品的售后服务；质量管理由被动参与转向主动参与，保证了较稳定的产品质量；提高了良品率减少浪费，降低了质量成本，改善了企业经济效益；提升了部省领导机关对红日厂的信任度，有利于获取产品信息争取产品合同，增强了市场竞争力。
602、604、808产品分别于1982年、1983年、1984年被评为兵器工业部优质产品，民品F5型枫叶牌门锁，于1983年被评为湖南省优质产品，1985年被评为兵器工业部优质产品。
1981年、1982年、1983年、1984年，红日产连续先后被评为湖南省兵器工业部质量管理先进单位。
1983年4月，张厂长调任湖南省国防科工办主任。
张宝祥厂长作风严峻强悍，决策果断，雷厉风行，有力地推动了这场影响深远的企业管理的变革。
红日厂的全面质量管理工作，是在上级领导机关直接支持指导下、在厂党委的“厂长领导指挥，总工程师（时任张宝祥）具体负责，党委书记支持”的领导体制下推进的，党政关系和和谐共事，班子成员团结合作。党委书记胡学军热情宣传、积极推动、全力支持全面质量管理工作，在工作中带头学习和运用这一科学管理方法，并在《中国质量管理》和兵器部《兵工通讯》上发表相关论文，被评为省国防工系统全面质量管理积极分子，为全厂党员干部和职工树立了表率。
如今，全面质量管理仍有着重大的社会价值。在经济领域，各类企业通过的ISO9000认证，就是要求企业建立科学的全面质量管理控制体系TQM。它和TQC的内容相似，区别仅在于它更注重社会责任。
华为总裁任正非反复强调：管理第一，技术第二。“有了顶级人才和顶级设备，没有管理是没用的。要通过管理提升，让人才和技术发挥效益。”不断提升管理水平，是企业永恒的主题。
随着计算机时代的到来，人们开始可以利用互联网、物联网、大数据等先进的信息技术，实现以往所无法实现的很多质量控制与管理功能。未来，全新的数字化、自动化工厂正在悄悄地一步步走近，更为先进的管理理念和模式也会应运而生。
整理完这篇文章已是年末了。2020年及春节即将来临。祝愿红日厂人更加意气风发地迎接新的一年。祝福大家新年新春安康幸福！祝愿湖南红日建设发展有限公司兴盛发达！
感谢厂志全体撰稿人！
2019年12月28日于苏州
附 记
在多次重新构思后，我终于打算利用一直存放着的厂志资料完成写篇文章的任务。为此特地征询84岁的张福山老的意见。他欣然同意我的想法，也赞同我关于红日厂全质管理的评价。他认为全面质量管理是科学的，方法好，也实用，只是没有认真学好，真正运用的还不多。随后还说：“可不要给我戴高帽子啊，那些产品都是过去的了，现在已经换代了。”我回答：“是的，产品已经换代了，但你们那种精气神永远都需要呀。”他说话慢条斯理，幽默从容且直率：“现在说起来轻松了，那时候可难受啊。部里三天两头催问攻关情况，厂里生产线停着，全厂几千人要吃饭，这里性能问题还没有解决。难受啊。能不难受吗？”
读军品研制的过程可能有点枯燥：设计，摸底，一项项静止试验，一项项靶场试验，没完没了的试验，反反复复，或许定型了又推倒重来……小小产品内部机构相互间的作用十分微妙，看不见摸不着，“差之毫厘，谬以千里”，只能靠试验来检验设计效果及生产状况。其中，不乏山穷水尽的烦恼，也有柳暗花明的惊喜。
这就是工程技术人员的事业。把几何形图纸变成现实，在细致的一次次测试中完善产品性能，是他们的理想和追求。使命感是他们不敢懈怠的动力。部队的满意和信任是对他们最高的奖赏。
向红日厂工程技术人员致以敬意！
厂志军品部分的资料详尽、翔实，我只是摘编成文而已。在此特向撰稿人章其佐、张俊义致谢！
感谢陈水醒、郑向军、欧阳捷的支持！
作者简介：丁金保，江苏丹阳人，1943年4月出生，1967年7月毕业于南京大学，1968年8月分配到红日机械厂工作，先后任车工、车间业务员、厂办公室副主任、主任、教育处党支部书记、宣传部部长等职。